“阻止了我的脚步的，并不是我看见的东西，而是我所无法看见的那些东西，”二十年前上映的《海上钢琴师》的这句话，即便是放在当下也具有浓厚的时代意义。在1月16日所召开的2019年美的集团经营管理年会上，在方洪波那近万字的讲话中，一种山雨欲来风满楼般的变革动能正在让美的扫清“那些看不见的东西”。虽然包括2018年在内连续多年来美的集团的各项财务数据持续向好，但冷静思考和自我审视之后会发现，时代的变革必然会摧毁一切传统的方式、方法和经验。

　　汹涌而来的物联网潮流及其所裹挟着的丰富的不确定性，让方洪波及美的如芒在背，2018年后半程那每况愈下的市场需求，已经让方洪波感知到了“冰冷而真实”，关键是，这种“冰冷而真实”才刚刚开始。不需要外界的提醒、不需要他人的催促，对变革驾轻就熟的美的定然会再次变革，正如方洪波在1月16日当天会议上所说的那样：“敢于改变，是美的五十年发展史上最重要的资产。”

产业进入新周期 竞争优势需重塑

　　“2019年是过去十年中最差的一年，但却是未来十年中最好的一年，”罗振宇的这句话以危言耸听方式阐述了恶劣的市场格局。之于美的这样的千亿级企业而言，在其所生产经营的每个产品品类所处的外部环境中，实在是找不到一丝乐观的因素。

　　家用空调行业深陷巨量库存的泥淖、暖通领域的需求资源愈加稀缺、烟灶热水器市场步入了一个下降通道、生活电器小家电市场市场也趋于饱和、冰箱洗衣机自从家电下乡之后就没有迸发过像模像样的增长行情、被美的寄予厚望的工业互联网在国内也才刚刚起步……更为严峻的是，正在成为需求主导的年轻一代用户群体让企业难以准确把握他们对产品、品牌的认知，消费的分层化、个性化也让既有的商业模式难以解决供需错配的矛盾。如果把视野跳出自身产业而去审视整个宏观环境，会发现这些压力和挑战是一种普通存在的常态。

　　显而易见，一个前所未有的经济周期已经扑面而来，“百年未有之变局”并非是无的放矢。方洪波说：“以后每一年我们都要面临这样一个混乱的状态，混乱的现实，而不是我们以前想象的那样：每年都会增长。”但美的还在增长，至少2018年依然如此。就在此次经营管理年会召开的前一天，美的集团上市公司发布了2018年经营业绩预告，据显示，报告期内，美的集团归属上市公司股东净利润大约在198亿元至208亿元之间，同比增长的幅度为15%-20%。

　　而在全新的周期面前，50年发展历史的沉淀和2018年所形成的增长势头都显得很渺小，新周期将会给美的带来巨大的考验，诚如方洪波所言，只有经历周期才会明白周期的力量，全世界优秀的企业，都经历过不同周期的逆变。更何况，一直以来，美的之前所经历的都是时代进步所贡献的增长周期。

　　“企业从繁荣到走下坡路，它仅仅是一瞬间的事情，”方洪波这句话并不是耸人听闻，依赖于传统增长方式的企业在过去一年或多或少都出现了问题，正视周期的力量本身就是对周期的尊重。

　　在全球经济发展史上，因为周期转折而陨落的企业实在是太多太多。方洪波当然肯定不会让美的重蹈那些覆辙，“改变，是我们应对复杂局面最简单的答案;敢于改变，是美的五十年发展史上最重要的资产。”而改变的目的之一，就是希望在新周期内美的能够重塑竞争优势，方洪波甚至用“重生”这样的词汇来形容美的即将到来的一场变革。

问题出在管理层 三种能力决定变革成效

　　我们正在步入一个怎样的时代，移动互联时代、物联网时代、年轻用户主导的时代、沉浸式体验时代、认知信息时代、个性化分层式消费时代……诸如种种不一而足，而每一种路径所交织出的是VUCA时代——Volatility波动性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性。

　　VUCA时代给予企业带来的最直接的体会就是没有安全感，从过往那令人眼花缭乱的变革举措其实就可以看出，美的先天就拥有一种对危机独特的敏锐感。方洪波说，对于外部环境，现在唯一可以确定的就是不确定。而摆在他面前的课题是，在思考变革之前，以哪些能力去应对和推动变革。

　　领导力、应变力、行动力，这是他给出的答案。逆向思辨一下，这个答案其实也折射出了美的在当下所存在的问题。而且，方洪波还直接指出：“问题就出现在主席台和管理层。”也因此，有没有悬崖勒马、壮士断臂的能力、有没有进行资源重新配置和组织的能力、有没有坚决的快速行动能力成为了美的寻求重生般变革的关键所在。

　　充满着不确定的环境给包括美的在内的所有企业带来的最大的压力就是如何打破自我习惯。美的五十年辉煌历史从另外一个角度讲反而是一种温床，尤其是当一种惯有的方式方法总是能够行之有效时，依赖性、惯性便由此而形成。“我们必须要打破这个习惯，依然固守工业时代思维和方法的公司，无一不陷入没落，”方洪波如是说。

　　去年美的的一项举措可以折射出对“问题出在管理层”方面的思考和应对。在2018年美的集团遴选了三十多位“90后”年轻人组成“远航班”，专门为集体各个部门、事业部的副总裁、总裁进行培训。这一举措，打破了管理层之间的界限，让其管理层可以更好的聆听、接受年轻一代的思维和想法，本质上是希望美的管理层融入当下的环境和时代。

　　时代的巨变让美的所处的竞争格局也在发生着变化，一些新的业态、新的商业模式、新的商业思维，正在给时下的美的带来更多的挑战。事实上，这并不仅仅是美的所处的境况，产业逻辑和范式的演变，打破了相互之间的市场隔阂和壁垒，一些新技术的拥有者可能会向用户提供比美的更好的产品和更为优质的服务。

　　尽管竞争环境进一步复杂，但是在方洪波看来，现在是美的实施重生式变革最好的时候。一方面，自从美的实施科技化导向以来，创新型技术及由此形成的产品竞争力得到了极大的再提升;另外一个方面，过去多年以来持续性的增长，让美的拥有更大的腾挪空间。也因此，方洪波说到：“我们要在最好的时候去主动改变。”

研发投入再提高 六大转变决定美的未来

　　可以预见，美的集团从2019年开始将迎来一场声势浩大的变革运动，而且，在1月16日的会议上，方洪波也明确给出了变革调整的方向。

　　真正以用户需求为起点，以用户为中心来牵引技术研发、产品开发、价值传递成为了美的在商业模式变革上的核心思路，即美的要从“供给端为起点主导产品研发与生存，通过营销手段把产品销售给客户的模式，转变为“用户需求为起点引导开发与生产”的商业模式。事实上，过去几年中，美的在这方面已经有了巨大的进步，CDOC、T+3等方法已经贯彻数年，但在方洪波看来，这还远远不够。

　　在商业模式实现转变的同时，增长方法也必然会有变化。众所周知，当下的产业已经从增量发展阶段进入了存量竞争阶段。于是，从增量红利变为存量裂变，从规模效应转变为网络效应，从传统营销转变为大数据营销，注重用户的个性化体验，真正意义上实现内生式增长，也是美的未来变革的重要内容。

　　而创新能力依然是美的对核心竞争力打造的本质所在。方洪波提到：“我们要转型现有的业务，要把更多的资源投入到创新能力构建上，这才有未来。”据美的集团上市公司公告显示，在2018年度之前的五年，美的在研发费用上的投入资金累计超过了200亿元，并在全球范围内建立了20个研究中心。方洪波在1月16日的会议上明确表示，尽管来年的行业环境未必会好转，但美的在创新能力打造上的资源投入还会进一步增长。

　　当AI、大数据、云计算、物联网对产业形成巨大的解构效应的时候，通过智能化运营来改变现有模式，实现数字化转型也就成为了必然路径。方洪波直接以“数字化美的”来概括这一转型方向。

　　以三大主轴(产品领先、效率驱动、全球经营)作为工作日常、打破自我惯性和精兵简政、让责权利进一步清晰化则是美的在2019年变革运动的另外两个方面。

　　在全球家电、暖通及机器人等领域内，没有哪一家企业能够比美的更能体悟到变化的意义，七年之前的一场科技化转型升级，给美的带来了一波史无前例的腾跃式增长，面对“百年未有之变局”美的可谓是诚惶诚恐，新周期的到来和已经成为常态化的混乱格局，让美的感到传统工业化思维、增长模式与时代环境显得格格不入，既有的优势也不再是优势，而冷静思变、模式重塑、强化研发、融入周期，则在推动美的实现“50年重生”。（文思）